疫情下的復工復產,企業怎樣應變
來源:解放日報 2020/03/16 10:33:09 作者:柳森
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導讀: 倒是中國生產企業,如果能利用此次疫情的影響,全面提升自己的供應鏈管理水平,并讓自己的管理更加精益求精,或許整個危機過去之后,就是企業擁有更強大競爭力的時刻。在這種情況下,如何既要適應新零售的發展,又不讓新零售某幾家企業獨大,是擺在零售企業以及政府反壟斷工作面前的一道重要課題。

隨著疫情防控成效的持續顯現,中國經濟也在努力地恢復運行。然而,疫情給經濟環境帶來的影響仍在持續,復工企業將面臨的挑戰才剛剛開始。

如何理性看待疫情給企業經營管理帶來的挑戰?除了用足政策,企業靠什么自救和贏得更長遠的發展?

日前,復旦大學管理學院管理科學系教授陳祥鋒、產業經濟系副教授李治國、信息管理與信息系統系副教授胥正川,分別結合各自研究領域及所涉企業近況,對上述議題做出深入分析與解答。

供應鏈“蝴蝶效應”頻現積極攻防更有力量

■陳祥鋒

此番疫情以來,很多人會問這樣一個問題:中國口罩產量占全世界50%,每年口罩生產超過50億只,每天產量超過2000萬只,怎么還會短缺?

事實上,口罩是一種功能型產品。這種產品需求穩定、供應也穩定,平時大家的家里或者商店里面都不會囤積它。疫情發生以后,所有人發現口罩是防護和隔離病毒第一關,才開始產生了巨量需求。

可是,口罩企業要復工,除了企業自己的工廠要準備好以外,還需要上游有無紡布或者棉紡布供應商、化工供應商,下游有檢測單位、分銷商的協作。整個生產過程是一條鏈,鏈中需要多個組織相互協調,生產相互匹配,才可以把口罩生產出來。

一旦人員流、交通流受阻,不僅人工成本增加、原材料成本增加,還要考慮資金流的影響。生產過程中,需要員工服務到位,生產設備、備件到位,需要防護物資到位。在資金流、信息流、物料流、服務流多重影響下,企業還面臨采購、制造、營銷等多重任務。由此,在整個供應鏈必須環環相扣的過程中,看似簡單的口罩生產也變復雜了。

從口罩生產背后的供應鏈可知,當下,供應鏈已無處不在??谡止┎粦?,是全球供應鏈“蝴蝶效應”的典型表征。當全球供應鏈上的“蝴蝶效應”頻頻發生,供應鏈管理成為企業贏得競爭的關鍵。

下一個問題是,這次疫情會不會給全球供應鏈帶來重構的威脅?海外企業會不會不到中國來采購,到其他國家去采購了?我個人覺得,疫情對全球供應鏈重構的威脅不大。理由有三。第一,中國是一個制造業產業鏈結構完整的國家,且每個企業都有危機管理??鐕髽I都有備選的供應商,其中的相當部分還是在中國。第二,由于這次疫情,全球都有機會看到中國速度。中國速度會讓全世界不同的國家、企業和個人,對中國產生新的認識。當他們看到中國如此快的反應和應對速度,與其自己跑到其他國家來恢復整個產能,不如等待復工復產。第三,也是最重要的一點,我們最大的籌碼就是中國是世界最大的市場。如果離開中國的制造,某種程度上,也就意味著離開中國的市場。

倒是中國生產企業,如果能利用此次疫情的影響,全面提升自己的供應鏈管理水平,并讓自己的管理更加精益求精,或許整個危機過去之后,就是企業擁有更強大競爭力的時刻。

這里所說的“精益求精”,可以體現在推動線上線下全渠道整合,全面提升客戶關系管理能力,全面提升企業管理數字化、智能化水平,等等。當一個企業整個供應鏈的韌性更強,潛力就更大,面對困難、突發狀況時可回旋的余地就更大。從短期應對策略來看,發展的同時要考慮疫情防護跟復工復產,危機管理和業務管理兩不誤。

從整個生產活動的穩步恢復來講,我有五條建議。

第一,要充分、及時地掌握防控跟復工復產的有關信息。通過對外部風險的了解,可以看到它們對供應風險、需求風險、控制風險、流程風險到底會產生什么作用。

第二,重中之重,要從企業內部的控制風險開始,建立非常有效的防控、復工復產組織體系。在這個過程里,整個管理體系要建立KPI具體指標。也是通過KPI指標,企業管理者才會看到整個需求情況、整個供應準備分別會發生什么變化,看到整個生產流程里需要解決的問題,看到復工以后的產能發生了怎樣的變化,企業持續運營能力如何、管理效果如何。在復工復產過程中,如果企業的管理者能很快解決指標體系問題,上述情況就能一目了然、及時掌握。

第三,針對需求,對銷售訂單合同風險進行應急管理。需要及時跟客戶溝通,設定合同執行的優先級別,爭取客戶充分理解,協商解決一些合同爭端等。

第四,針對供應風險,進行一些風險評估,并制訂應急方案。對一些上游企業供應的風險、企業流程的風險,跟進風險評估、及時制訂采購應急方案和物流服務方案。

第五,根據企業內部流程可能遇到的風險,重新安排生產計劃、調度原材料、調整物流計劃。通過數字化手段,企業復工平臺、勞動力復工平臺、原材料產品交流平臺、第三方平臺、政府平臺可相互結合,共同助力復工復產在短期內更順暢地完成。

企業長遠發展需要“第二層思維”

■李治國

疫情發生以來,很多企業家和管理者已經從最初的焦慮和無奈中走出,進入了一個格外忙碌的階段。從我和一些企業家、管理者溝通的情況來看,他們至少在忙4件事情:抗風險、推技術、找政策、抓管理。

抗風險方面,既要抗擊病毒感染風險,也要積極面對資金風險、運營風險,必須與供應商、核心客戶有效溝通,共渡難關。

推技術方面,除了考慮是否要推線上業務,通過遠程辦公軟件提高溝通效率、生產效率也是必需的。

找政策包括及時跟進了解方方面面推出的新政策、了解自己是否符合申請條件、怎樣去申請。

抓管理的內容最具體。如果沒有訂單,企業就得全員營銷。如果供應鏈存在問題,就要找新的供應商并考慮如何控制成本。如果遇到企業管理危機,除了要穩定軍心,與員工積極溝通、共克時艱,更重要的是快速梳理和調整組織架構,積極應對當前的局面和各種深刻的市場變化。

在此基礎上,企業必須在短期自救和危機管理之上,想辦法讓自己的業務更專業、更聚焦。在這樣一種狀態下,我認為,用所謂“第二層思維”來進行更辯證、更立足長遠的思考,非常重要。

“第二層思維”這個概念由霍華德·馬克斯在《投資最重要的事》一書中提出。在霍華德看來,如果說,所謂“第一層思維”,是指人們對同一事件有著彼此相同的看法,并得出相近甚至相同的共識;那么,“第二層思維”就是在第一層思維的基礎上,基于非凡洞察力和直覺,形成與普遍觀點不一樣的逆向思考。

比如,遇到危機后,企業家和管理者不妨先來看看,團隊內部已形成哪些共識,自己的預期、判斷和共識之間差距是什么。接下來,你就要思考一下,市場或者你所處的行業,對于共識的反應是過于樂觀,還是過于悲觀。如果共識是正確的,那么市場或行業會發生什么改變;如果自己的預期和判斷是正確的,市場或行業又會發生什么改變。尤其在必須隨時與各種變化相處的當下,在大家都非常忙碌地想去做一些改變的時候,“第二層思維”對于企業家和管理者而言非常重要。

基于“第二層思維”的基本原則,我認為,企業在復工復產中,有四點需要注意。

第一,要尋求政策幫助,但不能過度依賴。

受到疫情明顯沖擊的企業,一定要認真理解當下出臺的各種政策,積極尋求幫助和避免錯漏。但是,與尋求政策幫助相比,我認為,更重要的是與供應商、核心客戶進行友好溝通,靈活調整既有組織架構,用新的技術手段來完善商業模式、提高工作效率。這些比外部的簡單資金支持更為重要。如果現在有些錢必須要借,管理好自己的余糧同樣重要,可以有的措施也很多。

第二,要彌補自己的技術短板,但不能過度迷信。

當下,從線下到線上的互聯網化、無人化、智能化的熱情已被點燃,無論是娛樂、購物、教育、辦公、生鮮、醫療都在從線下向線上轉移。醫療診斷、遠程配送、家政服務等方面開始探索無人化。以大數據、云計算、人工智能為主導的新一輪科技周期,正在加速孕育。

但是,企業在彌補短板的同時,必須考慮:首先,要在春天來臨前活下來;其次,自己的產品和業務屬性是什么,是不是所有短期的線上場景都可以長期化;再次,消費者的社會屬性、生活習慣會不會因為這次疫情發生變化。

第三,要警惕風險和不確定性,但更要敬畏市場。整個市場環境、市場需求的深刻變化,是企業創新的基礎。更高級的需求,需要更復雜的生產要素、更高效率的企業運營予以支撐。

危機沖擊之下,一方面,傳統行業優勢資源會進一步向龍頭企業集中;另一方面,新興行業的快速成長,呼喚企業從追求人工紅利,走向追求工程師紅利。

第四,要狠抓運營效率,但更要厘清競爭優勢。尤其在整個市場需求受到大沖擊時,你的品牌和技術是否有真正的競爭力,你的生產成本可否持續保持在低位,你的產品黏性可否持續保持在高位,是你活下來、活得更好的基礎。

“新零售”競爭將成零售業主旋律

■胥正川

最近,關注零售行業的人會經常問一個問題:新冠疫情影響下的零售行業,最終會往何處去?

確實,自新冠疫情來了以后,很多商場只能暫時關門閉戶,或開通線上外賣。一些小區實施封閉式管理,對周邊零售業沖擊很大。其中,受到打擊最大的,大概就是大型商超。

這讓很多研究者聯想到2003年SARS給電商行業曾帶來的發展機遇。這一次的疫情會否產生同樣的效應?在我看來,新冠疫情完全沒有改變零售行業的發展趨勢,它只是加速了部分人群的購物習慣轉化,推動了新零售門店的下沉和落地,也促成了零售供應鏈進一步集成化、數字化和現代化。這大概會是此次疫情給整個零售行業帶來的最深遠的影響。

一個關鍵問題是,我們需要思考,新零售的核心競爭力到底是什么?它只是線上加線下,順應了消費者購物方式的改變嗎?答案并不如此簡單。

在疫情發生之前,實體菜場始終是在線生鮮品類攻克不了的最后一道防線。因為實體菜場散居各處,離居民生活現場近,相對而言始終具有體驗和供應鏈管理的優勢。同時,這些優勢都不是電商平臺企業短期內靠砸錢就可以趕上的。

這一次,因為疫情,用戶首選線上購物,購物習慣轉變了,這一道防線被攻克了。擁有線上服務能力的企業得到了很大的發展機遇。但疫情過后,要想繼續抓住機遇,零售企業恐怕還得在前端引流和后端供應鏈管理能力上下功夫。

提到電子商務時,應該記住兩句話:前端一張網,后端一條鏈;前端注重用戶體驗,后端注重成本效率。具體來說,前端,網站要做得很容易下單;后端,電子商務能不能盈利,關鍵取決于供應鏈管理能力強不強、運營效率高不高?,F在,大部分電商企業前端都做得不錯,但后端的供應鏈管理能力這種硬核功夫,就不是所有企業都能夠具備的了。

當前,零售行業企業管理者問得較多的另一個問題是:過去零售業還存在新舊零售之爭。這一次疫情的發生加速了零售業進一步往新零售的方向轉化。如此一來,新零售一統天下,零售企業之間靠什么贏得競爭?

在我看來,除了更注重用戶體驗、重視對消費者需求的研究、深挖和積極反應,新零售背后最大的競爭要素是“大數據分析應用能力”的比拼。

新零售是一場數據驅動的全天候、全渠道零售平臺加供應鏈的整體性變革。從選品、定價、分類,到運營計劃、庫存管理、供應鏈上下游協同,新零售所要解決的問題,都離不開數字化。

由此,當新零售成為零售行業的發展主干,它從兩個方面提出了新要求——

在前端,品牌、商戶要增加自身跟消費者之間的觸點。展開引流和接觸之后,才能為品牌、商戶采集數據創造條件。采集數據的目的是進行用戶畫像,然后依靠對服務高度認可的消費者自發的口碑傳播,為品牌、商戶完成進一步的圈粉和渠道引流。

在后端,新零售對制造和供應鏈管理技術提出了更高要求。企業不僅需要通過大數據確定整個供應鏈的管理要點,還需通過大數據提前預測商品需求、提前布貨、提前協同供應,做到更精準的投放。

其中,用戶畫像和用戶數據的收集,也為柔性制造創造了條件。未來,隨著新零售時代的到來,大品類里賣得火爆的商品,其銷售總量很高的品種將越來越少;與商品品類越來越多同時發生的,是小眾商品、個性化訂制商品的銷售越來越多。這就要求制造商要小批量、多批次,以柔性的方式,對消費者的需求做出積極靈活的響應。

最終的目的都是為了實現消費者體驗的一致性。無論消費者通過線上還是線下來接觸品牌或商品,其獲得的體驗應該是一致的。

未來,沒有單純的電商企業,只有將線上線下成功整合、打通的企業。未來零售行業的龍頭老大,必然是那些擁有很強數據能力和供應鏈管控能力的企業或平臺。它們以數據化管理為基礎,打通線上線下在管理上的沖突,上下一條心。在此過程中,只要是對消費者服務有貢獻的人員,都可以從這一次的銷售當中分得利潤。

以前,零售業有一句非常著名的話,叫誰管理好了“場—貨—人”,誰就擁有了制勝法寶。零售領軍企業找一個好的地理位置建一座商場,然后進貨、賣給到商場里來的人,就可以“躺贏”。新零售時代,這條路恐怕是走不通了。

新零售的運營邏輯面臨“人—貨—場”的重構。新的零售業態一定是從研究消費者開始,構建某一圈層的消費者畫像,然后根據消費者的個性特點和需求來進貨。通過特定的場景,把商品賣給這些消費者。

在這個過程中,基于用戶畫像的數據進行貨物的選品和設計,全供應鏈進行數字化管理。數字化管理為實現庫存的最優化乃至零庫存提供了支持,供應鏈也隨之發生變化。

場的重構表現為門店的互聯網化。未來的零售行業打通線上線下以后,所有門店可以由數字途徑觸達,線上和線下終端有機結合。線下門店越來越多地像蘋果公司的旗艦店那樣,以體驗店的狀態存在。它是體驗的場所,更是服務的中心。銷售只是其眾多職能當中的一種。

不過,不得不說的是,隨著新零售的發展,舊的實體零售商的發展空間一定會越來越窄。因為能玩得起數據、擁有數據的,就這么幾家巨頭。在這種情況下,如何既要適應新零售的發展,又不讓新零售某幾家企業獨大,是擺在零售企業以及政府反壟斷工作面前的一道重要課題。

原標題:疫情下的復工復產,企業怎樣應變

責編:梁立群 如涉版權請聯系我們 轉載請注明海疆在線)
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